改革開放40年，中集集團從一家小型企業逐漸發展成為一家全能型企業，在工業制造領域大放異彩，中集集團作為一家幾乎伴隨著改革開放全程走來的企業，其發展或許能代表*改革開放某一類企業的成長軌跡。

與改革開放40年同成長，中集最 懂對這40年應致以怎樣深沉的敬意。沒有改革開放，根本不會有中集，生于斯，長于斯，騰飛于斯，讓我們看看，這40年到底給中集帶來了什么，中集又是如何順風飛揚的。

改革試驗中誕生的一顆馬前卒

1979年1月31日，在十一屆三中全會召開1個多月后，蛇口工業區便正式成立，半年后的7月8日，蛇口開山第 一炮便打響，開始了蛇口轟轟烈烈的改革建設之路。

伴隨著破土動工后的通水、通電、通航等“五通一平”基礎設施建設的完善，蛇口工業區經向中央請示批準，大張旗鼓地引入了一批外資，建設了一批以工業為主的外資企業。資金來自香港、日本、歐洲、*等多個地方，中集便是基于這樣的原由誕生的。

1980年1月，*國際海運集裝箱有限公司（中集集團前身）由招商局與丹麥寶隆洋行共同出資300萬美元成立，1982年投產，袁庚任第 一任董事長，丹麥人莫斯卡任總經理。嚴格意義上來說，不考慮港資的話，中集是蛇口第二家中外合資企業。第 一家是中瑞合資公司 “中瑞機械工程”。從全國范圍來看，這也是*改革開放后引進的第 一批合資企業。

1980年1月14日，在中集首任董事長袁庚等人的見證下，三方簽訂合資經營總協議書

合資經營總協議書

1981年1月24日，中集破土動工，中集首任董事長袁庚出席動工儀式

動工儀式出席人員合影

1982年4月，中集首期廠房建成

事實上，在新*成立后缺乏與外資合作經驗的歷史背景下，這批企業的試驗和探索價值高過它的實際發展價值，其成敗為后來*大量與外資合作的成功案例打下注腳。但在當時，中央領導給的意見是不一定要“來者必成”，也不可能“來者必成”。在*的產業結構體系以及市場條件完全稚嫩，同時政治輿論風向還在動搖的環境下，加上外資進入*的搖擺態度和水土不服，這批企業想要活下來非常艱難。

事實也確實如此，拉開一段較長的歷史時間，如今看來那批最 早的引入外資的企業，今天絕大多數已難覓蹤跡。

但中集竟然活下來了，并且一直發展到今天員工5萬余人，年產值800億的大企業集團，從當初的眼光來看，簡直可以稱之為奇跡。難怪袁庚先生一直對外說，中集是他最 為珍視的幾家企業之一，是他的“心頭寶”（源自《袁庚傳》的作者涂俏口述）。論時間，中集的成立更早于后來的招商銀行和平安保險，在這一批同樣被稱為帶有蛇口基因的企業群里，中集是最 早的探索者。

那一批企業，就像擔負著改革開放試驗使命的馬前卒，最 終中集成為一顆成功過河的卒子。雖然中集始于中外合資，引入了一些國外的先進管理經驗，但1985年同樣因為外資的水土不服以及國際集裝箱市場的惡化，使得企業瀕臨破產，最 終外資撤出大部分，裁員留下的59人維系了中集的生命，并等來了后來中遠集團的關鍵性投資。在中遠加入后，招商局與中遠一直以中集最 大的兩個股東身份維系著平衡關系，也支持著中集后來的不斷發展。

如果從40年的歷史長河去看，合資和丹麥人經營管理那一段，經營是失敗的，但對于企業而言，則是奠定了市場化的經營機制，對于團隊而言，則是打開了國際視野，轉變了觀念。

麥伯良調度生產工作

在這59人中，1993年開始到現在擔任中集集團總裁的麥伯良一直發揮了中堅力量。除人員因素外，讓中集活下來并發展到現在的，是源自蛇口改革初期就有的創新意識、務實拼搏精神、市場觀念、國際化視野以及良好的制度設計。“好的制度吸引和留下好的人才，這樣的企業就能活，并且能發展。”這是麥伯良強調得最 多的。

改革之初的蛇口除了工業品的生產，出口創匯，更重要的突破在于生產關系和生產制度層面的變革。諸如勞動用工制度、干部聘用制度、薪酬分配制度、住房制度、社會保險制度、企業股份制等等今天聽起來早已習以為常的概念，那時候在蛇口一一破題，也同樣發生在廠房簡陋的中集，讓這家頂著國字號名頭的大企業，一開始就種下了市場化的基因。

中集的管理團隊一直認為，這是中集從改革開放中得到的最 好財產，是中集后來發展的前設條件。

伴隨*工業化進程 堅守制造不斷升級

中集能活下來并迅速發展，也受益于蛇口推動的企業發展方向以及開放的巨大市場。蛇口最 初引進外資時，確立了明確的工業為主的方向，有“三個為主，五不引進”之說，即產業結構以工業為主，資金來源以外資為主，產品市場以外國為主；來料加工不引進，補償貿易不引進，殘舊機器設備不引進，不能處理的污染工業項目不引進，占用國內配額的項目不引進，純勞動密集型的企業不引進。

當時蛇口確定的工業為主的產業結構與*的工業化進程相互契合，1978年前，*的工業基礎源于從前蘇聯引進的工業體系，以重工業為主，輕工業發展嚴重失衡，在改革前夕，一些專家評價，國家工業體系已經“千瘡百孔”，輕工業領域存在著巨大的調整潛力。

雖然中集起家的“冠 軍產品”集裝箱不屬于輕工業，客戶也主要是境外航運企業，但最 終的市場動力來自于*迅猛發展，以加工生活物資為主的輕工業生產。*因開放政策而加入全球產業分工，廉價的勞動力，以及逐漸完善的工業生產體系吸引了大量外資進入，世界制造的中心逐漸向*轉移，特別是2000年*加入世貿組織之后，*在全球產業體系分工中全方位地扮演著重要的加工生產角色，為全世界生產廉價產品。

*的港口貿易數據生動的記錄著這些變化，1979年底，*集裝箱碼頭吞吐能力僅74萬TEU，2004年，*集裝箱碼頭吞吐量達到11549萬TEU，進出口貿易總額111548億美元，2007年*進出口貿易總額超過2萬億美元，躍居全球第 一大貿易國。今天，全球10大港口，*占據著7席。

而中集從1996年開始成為集裝箱世界冠 軍，一直延續到今天，保持了23年的單品制造冠 軍記錄，最 直接受益于*改革后工業化生產帶來的巨額貿易量。

不過，*的工業化進程也伴隨著變化，上世界末，經過工業結構的戰略性調整，*的輕工業與重工業發展比例已居平衡，而伴隨著*加入世貿組織，以及*城市化的進程加大，輕工業發展又推動國家重工業體系的升級需要。2000年前后，被專家們稱為*的再工業化開始，基礎工程建設在*加大步伐。

而此前，中集的集裝箱已成“世界冠 軍”，中集積累多年的標準化機械制造體系正尋求下一個可以發揮作用的領地，國家的再工業化進程再一次被中集的管理層捕捉到，從而于2002年開始誕生中集的第二個冠 軍板塊“道路運輸車輛”，2007年開始又整合資源進入以清潔能源儲運與工程為主的“能源化工與食品裝備”業務，以及海工裝備業務，空港裝備的產品也逐漸成為世界冠 軍。

2007年開始，*的進出口貿易增速自改革之后首 次出現下降，國際航運業由此進入淡季，對集裝箱的需求增速也觸及到了天花板，2008年金融危機期間，15個月內訂單接近零的狀況下，是改革開放工業化進程中帶來的其他業務機會再次幫助中集渡過難關，迎來第二階段的“冠 軍產品群”的發展階段。

中集精 準地分析判斷，并抓住了*改革開放中的工業化發展趨勢，除此之外，分析中集的工業制造發展之路，有幾個重要的特點和貢獻值得關注：

其一，中集目前有約20個細分領域的產品冠 軍，幾乎每進入一個品類，中集都以“世界冠 軍”作為奮斗目標，其中自集裝箱開始積累的扎實的工業制造體系發揮著關鍵作用，其冠 軍之路可以轉移至相似的品類并復制其成果，同時還能通過改進創新，實現制造技術的不斷升級，被外界稱為“可以復制的世界冠 軍”，中集比較成功的相關多元化發展很大程度要歸功于這套底盤扎實且能不斷升級的制造體系。

其二，中集的每類產品市場容量并不大，很多產品，比如半掛車、登機橋、消防車此前都是區域性特征很強的產品，但中集進入之后，都將單一產品做到極 致，甚至到百億規模，并使之成為全球性產品，這種單一產品的全球化制造并結合跨洋運輸的先進方式甚至在全球都具有獨 創性優勢，在*工業制造企業中也屬先行者。

其三，中集的工業制造受益于蛇口最 初的設定，拒絕三來一補，即拒絕最 簡單的“加工”方式。自一開始，中集便選擇以*的品牌參與國際競爭，這種選擇開始是條艱難的荊棘路，但30多年后回頭看，走出來的企業反而更易擺脫對外資企業的依賴，走出獨立發展之路，而當初放棄自己的品牌的企業后來要么生存困難，要么還要升級樹立自己的品牌。回到改革之初，中集可以說是少有的有這種自覺意識的工業制造企業，這使得中集在2007年便被評為*的“世界名 牌”。用麥伯良的話來說，“中集是最 早讓外國客戶意識到*產品也是優質產品的企業之一。”

其四，中集的產品均為終端工業品，最 初產品的零部件都得去香港尋覓，集裝箱的三大原料：鋼材、地板、涂料開始都得進口，更別說一個鉆井平臺那樣大的工業品。然而隨著國內工業體系的不斷成熟以及供應鏈的完善，中集也推動了上游供應鏈中很多產品的升級及國際化，如特種鋼材，新型竹木地板都是中集與供應商共同研發出來的，中集的海工平臺和模塊化建筑一出口便攜帶著六七百家國內供應商的產品。

順應開放大潮 全球化路徑衍化成長

身處深港交界之處，中集自誕生起便與國際市場隔海相望，最 初的一批客戶都來自于海外，從初生牛犢不怕虎的麥伯良獨自出境，艱難地啃下一個個航運大鱷的訂單，到如今中集的產品銷往全球100多個國家，在全球各大洲建立了30多家實體企業，擁有一大批不同膚色、不同語言的外籍員工，*的開放政策給中集打開了一條充滿傳奇色彩的全球化之路。

38年來，中集自睜開眼睛看世界，到現在能夠調動資源服務全球，這是一條值得借鑒的全球化進階之路。

最 初的中集全球化與大部分企業一樣，面對著國際市場，他們積極對標國際標準和借鑒國際技術。

不管是最 初標準化的干貨集裝箱，還是后來發展出的冷藏箱、折疊箱、罐箱等等，袁庚所說的“國外有的好產品，我們不用閉門造車”的話，被中集管理層牢牢記住，他們用德國的技術研發并改造出更好的冷藏發泡技術，用*的技術改造出更好的液體罐箱和折疊箱。即使是意向進入半掛車行業時，中集率先參考和學習的對象也是澳洲和*的半掛車產品技術，更別說后面涉及到最 復雜的海洋工程產品——深水半潛式鉆井平臺，中集到北歐的挪威和瑞典專心學習其復雜的設計和工程管理技術。

2017年5月，中集“藍鯨1號”成功完成可燃冰試采任務，被稱為國之重器

這樣的起點，使得中集與國外競爭對手處于同樣的技術平臺上，而面對國內市場時，又能對國內的同類產業起到升級帶動的作用，其中高質量的半掛車在國內的示范效應最 為明顯。

第二階段始于*加入世貿組織之后，*企業走出去的條件更為便利，對國內企業的對外投資也設立了更為積極的推動政策。

2003年開始，中集首 次走到國外以收購的方式加大對國際技術和國際人才、國際品牌的吸納。2003年收購的*半掛車vanguard，2007年收購的博格工業（包含荷蘭Holvrieka液態食品大罐公司和LAG比利時罐車公司）、2012收購的德國吉曼、2013年收購的德國齊格勒消防車企業、2016年收購的*企業Briggs和Retlan等等公司，都成為中集拓展國際版圖的經典案例。

大量的國際人才的加入，國際化管理經驗的融入，豐富了中集的國際化內涵，使之逐步形成一套“全球營運、地方智慧”的營運理念，即運用中集的全球營運體系為各公司輸入更好更規范的董事會管理、采購、市場、技術、品牌等資源，同時又充分尊重當地管理團隊的決策權，使得全球各地企業都能在合理的授權范圍內找到最 適合當地市場的靈活策略。

第三個階段，在中集這個共同的平臺上，全球各國企業互聯互通，取長補短，中集積累了豐富的國際運營管理經驗之后，正在成為一家更高層面的全球化企業。這樣的企業里，在集團的戰略趨動下，全球各家公司的資源互動不只是物理結合，而正在發生1+1?2的化學反應。

中集的管理團隊稱，中集正將全球的技術，全球的經驗發展為中集的底層技術和底層經驗，同時積極探索發展出中集特色的核心技術和核心管理哲學，能夠以一家*企業為主導，按照全球化市場最 優配置的理念，配置全球的資源，在*企業中是比較少見的。這樣成熟的全球化方向下，中集不再僵化地認為只有歐美才有技術優勢，在可以互聯互通，遵循一定的內部交易原則的基礎上，也許*的技術可以輸往歐洲，*的原材料也許是最 優的采購之地。這意味著，每一個項目都是單獨測量的，最 優的資源配置法則讓中集打破固有的觀念，更加科學地調動全球資源，并且賦能全球企業。

例如，中集在*建立的用于半掛車全面升級的“燈塔計劃”，將全面輸入歐美改建當地產線，而*公司的CEO則有機會去做*公司的董事。他們說，在中集這個平臺上，他們成為了真正的國際化管理人員。他們認為，中集已經超越了一家*公司，而成為了一家真正的全球化企業。

中集的管理層相信，中集作為*探索全球化的企業代表，給全球化帶去的價值已遠遠超越了價格低廉的產品，在全球產業分工體系中，*企業的價值正越來越豐富，角色也越來越多元化，為全球的文化融合、技術進步都帶去價值，全球化終將是有益于各國經濟的不可逆的大勢。

中集的研發中心及制造基地分布在全球近20個國家和地區，海外實體企業超過30家，海外員工人數超過6000名

麥伯良說，“雖然全球化會有波動，但我堅信大勢不可改變”。他希望這是全球經濟中企業的共識。

所有的蛻變與發展，都源自于40年前的那個擲地有聲的名為“改革開放”的決定。沒有改革開放，中集不可能誕生，不可能成為創造20多個冠 軍產品的制造業巨頭，不可能走出國 門，也不可能帶領5萬多人融入全球市場，為推動全球化孜孜不倦地努力。為此，中集向*改革開放致以最 深沉的敬意！

當下，繼續推進改革開放的必要性和迫切性仍然不亞于過去的40年。總書記說，改革開放是決定當代*命運的關鍵一招。面對著國內外新的宏觀和微觀經濟形態，面對著經濟結構不斷調整升級，工業化要與信息化、數字化、智能化密切結合的新時代需求，中集依舊在不斷探索和努力。中集正通過“燈塔計劃”、“夢六計劃”、“龍騰計劃”等智能制造項目進一步升級企業的制造體系，完善“制造+服務+金融”的新型商業模式，同時又啟動百人創業計劃，激發各種創新創業的潛能。

改革開放只有進行時、沒有完成時。中集的未來，也依舊與*的改革開放，全球的經濟運行，同命運，共發展。